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18 de abril de 2014 | 4:05
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Gerencia - Plan de calidad

GESTIÓN DE LA CALIDAD

"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad".

Es esencial una política que establezca en qué consisten los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirla, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad, así como la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con ella.

La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, y cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin.

CARTAS DE SERVICIOS

El Gobierno autonómico de Canarias recoge en el Decreto 220/2000, de 4 de diciembre, la regulación de las Cartas de Servicios, indicando el concepto y el contenido que deben tener:

"Las Cartas de Servicios son documentos que tienen por objeto informar al ciudadano acerca de las cualidades con que se proveen las prestaciones y servicios públicos, así como de sus derechos en relación con estos servicios".

Las Cartas de Servicios deberán contener los siguientes apartados:
- Datos identificativos del organismo prestador del servicio
- Servicios que ofrece al ciudadano
- Compromisos y objetivos que se pretende cumplir
- Indicadores de calidad de los servicios prestados
- Mecanismos para la recogida de iniciativas y reclamaciones

Los objetivos básicos de las Cartas de Servicios son:
a) Describir los servicios que presta el organismo
b) Establecer unos compromisos de calidad con los usuarios

MODELO EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia fue creado en 1991 por iniciativa de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) y bajo el patrocinio de la Comisión Europea.
Se trata de un modelo no normativo, orientado hacia la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización, en el que se usan como guía los criterios del modelo.
El modelo identifica un grupo de criterios, exactamente nueve, como base para alcanzar la Gestión de la Calidad Total en la organización, los cuales representan los factores más decisivos para el buen funcionamiento de toda organización.

Este grupo de criterios se puede dividir en dos categorías principales: agentes y resultados.
EFQM
Criterios AGENTES
Liderazgo: forma en que el equipo directivo se implica directamente, estimula la gestión de calidad y desarrolla y facilita la consecución de la misión, visión y valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo.
Política y Estrategia: forma en que la organización materializa su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los usuarios y grupos de interés, apoyada por políticas, planes y acciones concretos.
Personal: forma en que la organización desarrolla, aprovecha y gestiona todo el potencial de su personal.
Cooperaciones y Recursos: forma en que se planifican las relaciones con los colaboradores externos y se gestionan los recursos internos de forma eficaz y eficiente.
Procesos: forma en que se diseñan, gestionan y mejoran los procesos para apoyar su política y estrategia, y para satisfacer plenamente a sus usuarios, creando cada vez mayor valor.

Criterios RESULTADOS
Resultados en los clientes: evalúa los logros que alcanza la organización en relación con sus clientes externos.
Resultados en las personas: examina los logros que está consiguiendo la organización en relación con su personal.
Resultados en la sociedad: describe los logros que se están alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general cuando se vea afectada por el funcionamiento de la organización.
Resultados clave: permite conocer qué se está consiguiendo respecto a los objetivos contenidos en la política y en la estrategia para satisfacer las aspiraciones de los usuarios e interesados.

Todos estos criterios en los que se fundamenta el modelo están interrelacionados en la medida en que los AGENTES son las causas de los RESULTADOS.
Con la autoevaluación se logra la identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, para lo que el modelo adjudica una puntuación a cada uno de los criterios.

NORMAS ISO 9000

El propósito de la serie de normas ISO 9000 es definir los requerimientos a los que debe ajustarse el sistema de calidad de una organización con el fin de demostrar a un auditor externo que cumple con la norma. Se trata de garantizar a los clientes de tales organizaciones que los sistemas de calidad son medios fiables para producir un producto o servicio de calidad.
Su objetivo principal es demostrar la capacidad para controlar los procesos que aseguren al cliente la aceptabilidad del servicio, y detectar y evitar disconformidades durante la prestación de un servicio.

En diciembre de 2000 se editó la nueva relación de normas ISO 9000: 2000. Destacan, fundamentalmente, los siguientes aspectos: la reestructuración que han sufrido con objeto de facilitar una introducción más comprensible para el usuario de los Sistemas de Gestión de la Calidad, el concepto de mejora continua -para responder mejor a las necesidades y expectativas de los clientes-, un enfoque más claro para las empresas de servicios y mayor compatibilidad con la serie de normas medioambientales ISO 14000.

Los requisitos de la norma se pueden agrupar en los siguientes capítulos:

Responsabilidad de la dirección: política, objetivos, planificación, sistema documentado, revisión del sistema
Gestión de los recursos: recursos humanos, técnicos y materiales, información
Gestión de los procesos: satisfacción del cliente, diseño, compras, fabricación/servicio
Medición, análisis y mejora: auditorías, control de los procesos y productos, mejora continua
Las tres normas básicas son:
ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Conceptos y vocabulario
ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices

MEMORIA DE GESTIÓN

Bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios, la eficacia de la gestión y la transparencia de las actuaciones realizadas, las memorias de gestión suponen un soporte fundamental para la consecución de tales objetivos. Cuando se conoce lo realizado, así como los objetivos marcados y las dificultades y logros que se han abordado, se pueden comprender mejor las actuaciones llevadas a cabo.
La elaboración de una memoria anual permitirá establecer objetivos de mejora de la calidad concretos y mensurables, junto con sus plazos de ejecución.

El contenido básico que debe tener una memoria de gestión es el siguiente:

Descripción de las funciones encomendadas a la unidad/servicio
Resumen de las actividades realizadas por la unidad/servicio en el último ejercicio, acompañado de datos estadísticos, indicadores y gráficos que definan la cantidad y calidad de los servicios prestados
Datos estadísticos e indicadores de apoyo, que cuantifiquen los procesos desarrollados y permitan determinar el grado de consecución de los objetivos marcados
Definición de objetivos para el próximo ejercicio, acompañada de indicadores que permitan evaluar los resultados. Como ejemplo de objetivos tenemos: simplificación de procesos administrativos, reducción del tiempo de respuesta a determinados servicios, elaboración de cartas de servicios, manuales de procedimientos, procesos de autoevaluación, informatización de servicios y uso de las tecnologías de la información, etc.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La dirección por objetivos (DPO) está basada en la necesidad de expresar lo que se quiere conseguir, la medición de los progresos alcanzados y la valoración del rendimiento de la organización.

La aplicación de una DPO consta, generalmente, de tres fases:


1) Definición de objetivos. Para el establecimiento de los objetivos es importante la participación de todos los implicados en la prestación del servicio, así como la coordinación con otras áreas o departamentos de la organización. La planificación de los objetivos debe estar en sintonía con los objetivos generales de la organización. Es fundamental concretar los objetivos, definirlos de la forma más precisa posible, determinando indicadores que ayuden a verificar el grado de consecución de los fines marcados.
2) Desarrollo del trabajo. Una planificación correcta permitirá realizar el trabajo planteado de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presentes en todo momento los objetivos prefijados y hacer partícipes a todos en el desarrollo de las actividades.
3) Verificación. A medida que va desarrollándose el trabajo para conseguir los objetivos, deben empezarse a controlar los resultados obtenidos y valorar si estos son adecuados para alcanzar los objetivos establecidos.
La verificación ha de llevarse a cabo según convenga a la organización. Si algún objetivo no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que están impidiendo su normal desenvolvimiento. Deben establecerse, entonces, nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.

MATRIZ DAFO

Es una herramienta que tiene por objeto identificar los factores internos y externos de la organización que condicionan su situación actual y permiten definir planes estratégicos futuros.
La aplicación de esta herramienta exige la participación de todo el personal de la organización para la localización de los puntos fuertes y débiles de la misma, de entre los que se seleccionarán, posteriormente, los más relevantes.
En síntesis, el análisis de la matriz DAFO pretende ser un marco de referencia operativo, que permita establecer las líneas de actuación futuras.

DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo es una representación sencilla de una secuencia de operaciones, útil para determinar cómo se desarrolla realmente un proceso. Al analizar los diferentes pasos de un proceso, podremos ver las relaciones existentes y las posibles causas de problemas potenciales. El nivel de detalles dependerá de la importancia y la complejidad del proceso.

Cuando una organización necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo, detectando los cuellos de botella, aquellos pasos innecesarios, ineficaces e ineficientes, el diagrama de flujo es una herramienta muy válida.

Para realizar un diagrama de flujos deben seguirse los siguientes pasos:

Definir el propósito del diagrama que quiere representarse y para quién va dirigido
Concretar el nivel de detalle
Establecer los límites del proceso
Utilizar los símbolos apropiados
Para cada paso, preguntarse cuáles son los inputs y outputs
Documentar cada paso
Completar y relacionar todos los pasos del proceso
Revisar y verificar que el diagrama refleja de forma exacta el proceso

Simbología para los diagramas de flujos:
Diagrama de flujo

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

También llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, permite identificar las posibles causas de un problema específico, pudiendo llegar hasta un nivel de concreción tal (causas raíces) que posibilite una actuación efectiva.
La aplicación de esta herramienta requiere que el proceso haya sido descrito y que el problema esté bien definido.
Las ramificaciones del diagrama se obtienen, para cada causa, de responder sistemáticamente a la pregunta "¿por qué?".

Procedimiento:

Identificar el problema: es algo que queremos mejorar o controlar y deberá ser específico y concreto.
Registrar la frase que resuma el problema (efecto). Constituirá la cabeza del pescado.
Las espinas principales representan los factores causales. Generalmente se toman las 5M: materiales, métodos, máquinas/medios, mano de obra y medidas.
Se realiza la lluvia de ideas de las causas del problema.
Se seleccionan los candidatos a "causa más probable".

GRÁFICA DE PARETO

El principio de Pareto afirma que, en un fenómeno, son unos pocos motivos los que causan la mayor parte del mismo, mientras que la gran mayoría de los motivos influyen en menor medida.
El Gráfico de Pareto permite separar los problemas en unos pocos "significativos" y muchos "triviales", facilitando la identificación de los aspectos prioritarios a los que dirigir los esfuerzos de mejora.
Es una herramienta de análisis de datos, los cuales se representan en una gráfica de barras verticales.
Procedimiento:

Seleccionar categorías lógicas.
Reunir datos.
Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
Totalizar los datos para todas las categorías.
Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
Trazar los ejes de la gráfica y representar las categorías de forma creciente en un histograma de frecuencias y el porcentaje acumulado en la parte superior del gráfico.
Actuar sobre las categorías que acumulan un mayor porcentaje de casos para obtener mejoras significativas.

TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas (brainstorming) es una herramienta de trabajo en equipo para conseguir, de forma rápida, que el grupo de personas reunidas genere, aclare y evalúe una lista considerable de ideas, problemas, temas, procesos, etc.
Esta actividad permitirá implicar a todos los miembros, que aportarán soluciones y se identificarán en el proyecto de mejora continua de la calidad del servicio. Es importante combinar esta herramienta con la de trabajo en equipo, identificando los roles que debe desempeñar cada uno de sus integrantes.

Este proceso consta de tres fases:

Fase de generación
Se define con claridad la finalidad que se persigue. Cada persona interviene por turno, en orden secuencial, presentando una idea por turno. No se critican ni se discuten las ideas, aunque pueden construirse ideas sobre otras ya planteadas. Todas las ideas se anotan de forma visible para todos, y esta fase acabará cuando se hayan agotado todas las ideas.

Fase de aclaración
El equipo repasa la lista, aclarando y debatiendo todas las ideas.

Fase de evaluación
El equipo repasa la lista para eliminar duplicidades o combinar elementos, según sea necesario.

CHECKLIST PARA DESCUBRIR PROBLEMAS

Esta es una herramienta útil para la definición de un problema y la organización de ideas, lo que servirá como paso inicial para su resolución y mejora continua.
Se utiliza durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.

Procedimiento:
El equipo debe rellenar el checklist, estableciendo para cada problema las siguientes preguntas:
1.-¿A quién afecta?
2.-¿Cuál es el problema específico?
3.-¿Cuándo ocurre?
4.-¿Dónde ocurre?
5.-¿Con qué frecuencia?
6.-¿Cuál es la magnitud del impacto?

Cuando se ha recopilado suficiente información, ha de responderse a las siguientes cuestiones para la resolución del problema:
1.-¿A quién afecta?
2.-¿Qué hacer?
3.-¿Cuándo?
4.-¿Dónde?
5.-¿Con qué frecuencia?
6.-¿Cuál es la magnitud del impacto?

Finalmente, se llegará a un acuerdo sobre la resolución del problema, que ha de ser específica, observable, medible y manejable.

HISTOGRAMA

Los histogramas son una herramienta muy útil para la representación gráfica de la distribución de datos. Facilitan la representación y la información del nivel de variación de los mismos, indicando un patrón de distribución y una tendencia general, y permitiendo una rápida visualización.
El primer paso para utilizar los histogramas para la mejora de la calidad consiste en interpretar la tendencia representada por las barras.

No siempre resulta fácil revisar una hoja de datos y ser capaces de reconocer los patrones o analizar lo que los datos intentan decirnos. Un histograma puede facilitar información sobre el nivel de variación de los datos e indicar un patrón de distribución. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos proporciona la tendencia general.

La dispersión de los datos puede generar una gran variedad de curvas de histogramas en función del proceso o del tema sobre el que se haya recogido información.

Las distribuciones más comunes son:

Distribución normal centrada. La curva normal o simétrica es el tipo más frecuente de histograma. La mayoría de los valores aparecen alrededor del centro de distribución (tendencia central) y la variación se equilibra a ambos lados con relación al centro, dando lugar a una curva con forma de campana.

Distribución exponencial. La mayoría de los valores aparecen en un extremo. Esto puede suceder si existe una barrera natural o los datos han sido previamente clasificados.

Distribución normal descentrada o unilateral. Esta distribución presenta un pico en uno de los lados. La variación es mayor en uno de los lados que en el otro, e indica el desplazamiento de algunas variables durante el proceso.

Distribución bimodal. Es una distribución con dos puntas (dos modas). Esto suele ocurrir cuando se mezclan dos tipos diferentes de datos; de hecho, tendremos dos histogramas, uno al lado de otro.

Ejemplo de distribución normal
Histograma

BENCHMARKING

Es un proceso continuo de análisis de las actividades, métodos y procedimientos (no de resultados) mediante la comparación con otras organizaciones a las que se desea emular. Se produce una colaboración voluntaria entre dos o más organizaciones con el fin de buscar oportunidades de mejora e intercambiar conocimientos y experiencias, que serán adaptados a la organización.
El éxito de la aplicación de esta herramienta pasa por tener un buen sistema de información donde recoger los datos externos que son la base de la comparación.
La práctica del Benchmarking también puede ser interna, de tal manera que se realice la comparación entre los distintos servicios o unidades de la organización.

Procedimiento:
· Elegir las actividades a las que se quiere aplicar la técnica y los indicadores más relevantes.
· Identificar una organización que tenga una mejor práctica en aquella actividad que queremos mejorar.
· Analizar dicha organización para conocer sus métodos y procedimientos y obtener información sobre los indicadores que hemos definido. Realizar el cuadro de comparación de las prácticas.
· Desarrollar los planes para implantar los métodos en nuestra organización.
· Llevar a cabo su implantación.
· Realizar una revisión y un control periódico.

TRABAJO EN EQUIPO

La creación de un equipo comienza con la identificación de un proceso que necesite mejoras. La dirección, responsable del proceso y de implementar los cambios, deberá promover la creación del equipo de mejora. Antes de la constitución de un equipo es necesaria una formación previa sobre los requisitos que debe cumplir todo equipo de mejora.

Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso. Los miembros deberán tener conocimiento y experiencias del proceso, de forma que puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los integrantes del equipo comparten responsabilidades y tareas para poder obtener resultados reales de las reuniones.

Los equipos, como norma general, deberán estar constituidos por entre cuatro y siete miembros, ya que un número superior reduce la operatividad. En cuanto a la frecuencia, generalmente se reúnen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o bien cada dos. Es conveniente seleccionar un día, una hora y un lugar concreto donde trabajar habitualmente. La duración total del equipo dependerá del problema objeto de mejora, ya que el equipo no solo desarrollará una propuesta, sino que liderará la implantación de la mejora, de modo que se evalúen los resultados y, en caso necesario, se modifiquen las acciones que se crean necesarias.

Tipos de equipos

a) Equipos funcionales
Los equipos funcionales se caracterizan por estar constituidos por miembros de una misma unidad o departamento, y por lo general existe un conocimiento previo personal y profesional. Los equipos trabajan sobre un tema específico de su servicio y, una vez implantada la mejora, se vuelven a reunir para mejorar otro proceso.

b) Equipos transfuncionales
Estos equipos están constituidos por personas de distintos departamentos o unidades. Los miembros del equipo normalmente no se conocen, y puede haber conflictos en cuanto a la creencia de que los problemas derivan del otro departamento o unidad. Debe darse un tiempo para favorecer un clima amigable y de confianza, y aunque el tiempo que necesiten para completar la mejora sea mayor, los resultados suelen ser también mayores.

c) Equipo para la mejora de un proceso en concreto
En este caso, los miembros pueden ser de la misma unidad o departamento o de varios, y el objetivo es resolver un tema en concreto. El equipo se constituye únicamente para mejorar un determinado proceso, y una vez realizadas las mejoras, el equipo dejará de reunirse.

Generalmente, en todo equipo de trabajo hay tres figuras básicas:
Promotor
El Promotor del equipo es el responsable de identificar el proceso de mejora e impulsar la creación del equipo. Podrá elegir al Líder, el cual deberá tener conocimiento del proceso y ganas de llevarlo a cabo. El Promotor y el Líder seleccionarán a los miembros del equipo, personas relacionadas con el proceso y que puedan contribuir a la mejora. El Promotor deberá revisar y aprobar los resultados del equipo, reuniéndose periódicamente con sus miembros, facilitándoles en la medida de lo posible su labor y demostrando su confianza en el equipo.

Líder
Es el responsable del funcionamiento del equipo, pues le corresponde coordinar y dirigir el trabajo a lo largo de todo el proceso. Actúa de enlace entre el Promotor y el equipo, trabajando íntimamente con el Facilitador. Deberá tener conocimientos del proceso seleccionado, capacidad de liderar un grupo y una idea clara de los miembros que necesita el equipo. Las funciones que habrá de asumir el Líder son ayudar a establecer un buen ambiente de trabajo, llamar la atención sobre algún miembro por su actitud negativa frente al equipo, formarse especialmente en el trabajo en equipo y guiar al equipo para la utilización de herramientas de mejoras.

Facilitador
La función del Facilitador es ayudar al Líder y demás miembros del equipo para el correcto funcionamiento del grupo. Esta persona deberá conocer las herramientas que puedan ser útiles para los procesos que se pretende mejorar y colaborar para que el equipo tenga una buena comunicación durante las reuniones. Otra de las funciones que deberá desempeñar el Facilitador es tener los conocimientos suficientes para identificar problemas cuando surjan y revisar que todos los miembros del equipo cumplan con el código de conducta.

Como ya se comentó, los miembros del equipo son elegidos por su conocimiento sobre el proceso y sirven de ayuda para mejorarlo. Las funciones que tiene todo miembro de un equipo las podemos resumir en los siguientes apartados:
Asistir a las reuniones, participando de forma activa, planteando ideas y sugerencias
Esforzarse en todo momento
Aceptar las ideas y sugerencias de los demás
Trabajar en equipo siguiendo un código de conducta

Dentro de las reuniones hay dos roles que deberían rotarse entre los miembros del equipo: el Registrador o Secretario, que registra los puntos clave, las decisiones adoptadas y los plazos en un acta de reunión; y el Cronometrador, que ayuda a administrar el tiempo dentro del equipo siguiendo las referencias del orden del día (normalmente, el Cronometrador avisa a la mitad y a dos minutos de finalizar el tiempo estipulado para cada cuestión).

Una vez seleccionados los miembros del equipo, el Líder será el responsable de que todos reciban formación en cuanto a la dinámica que ha de tener el grupo, lo que se espera de ellos y los roles que deben desempeñar para el buen funcionamiento del equipo.

Con el objeto de garantizar un correcto funcionamiento del equipo, han de establecerse previamente unas reglas de juego que permitan trabajar en grupo y faciliten el trato entre los miembros. Estas reglas serán definidas por el propio equipo y registradas en un documento, siendo el Facilitador y el Líder los responsables de que se cumplan. A la hora de elaborar las reglas, deberían considerarse los siguientes aspectos:
Tomar decisiones por consenso
Favorecer la participación de todos los miembros
Respetar la confidencialidad
Escuchar a los demás
Prepararse las reuniones
Ser puntuales
Levantar acta de cada reunión
Realizar las tareas asignadas

CICLO DE DEMING

Uno de los aspectos fundamentales en la Gestión de la Calidad es el proceso de mejora continua. La satisfacción de los usuarios pasa por la aplicación sistemática y reiterada de la gestión estratégica de la calidad, al tiempo que se conforma una ventaja competitiva propia y duradera para la organización.
Este proceso queda así representado por el Ciclo de Deming:
Demign
El ciclo de mejora continua responde a:

Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones pertinentes.
Hacer: implantar las acciones planificadas modificando el proceso.
Verificar: medir su impacto comprobando la eficacia del plan de acuerdo con los objetivos fijados y con las medidas de los indicadores obtenidas.
Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones necesarias en el plan de acción.
En la gestión de la mejora continua debe participar todo el personal, ya que es el que posee mayor capacidad para formular propuestas y sus métodos de trabajo se verán modificados por los planes de mejora. Deberá potenciarse su motivación y compromiso mediante una adecuada formación e incentivación.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en las organizaciones, hacer que toda la experiencia e información de una organización esté a disposición de cualquier persona en cualquier lugar y en cualquier momento.
Esto se puede conseguir desarrollando una cultura, apoyada por medios técnicos y documentales, que permita recoger, analizar y difundir todos aquellos conocimientos reutilizables.

La gestión del conocimiento "implica una habilidad, basada en un equipo entrenado de personas, un proceso determinado previamente y una tecnología adecuada, que nos permite capturar y aplicar pensamientos e ideas".

Para una gestión eficaz del conocimiento de una organización se debe definir previamente el planteamiento de unos objetivos.

Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este tema:
1. ¿ En qué lugar de la organización es necesario un mayor esfuerzo e inversión en conocimiento? Habrá que determinar la categoría de conocimientos que deben ser compartidos, y por quiénes.
2. Valorar el estado del conocimiento dentro de la organización: ¿cómo ha sido gestionado el conocimiento hasta ahora?; ¿qué vacíos tiene la organización en cuanto a conocimiento que deben ser cubiertos?
3. Determinar cómo se van a cubrir esos vacíos: desarrollar una planificación para invertir en conocimiento.

La gestión del conocimiento es un facilitador de la calidad, ya que permite reconducir los flujos de información para desarrollar acciones de mejora de los procesos y servicios de las organizaciones.
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